HOME > 企業内研修のプランニング > 導入プラン事例 - 幹部研修事例 > 研修について - 名倉康裕

現場中心の経営指導を展開し、マスタープランから経営戦略・戦術のアクションプランまで幅広いコンサルティングを数多く実践している。特に、真の問題点をあぶり出す鋭い洞察力には定評がある。

販売戦略・社内充実強化策など柔軟な発想のもと、それぞれの企業体質にあったコンサルティング手腕は、高く評価されている。

また、経験に裏づけされた実践ノウハウを提供する講演・セミナー・研修会や執筆 などで精力的な活動を行っている。

特に講演や研修会では、コンサルティング経験からの事例をおりまぜた明確な見解とバイタリティー溢れる話法で話法で人気があり、数多い依頼を受けている。

これからのマネジメントに経営者からもっとも期待される実践コンサルタントである。

研修について

低成長時代がすっかり定着してきた感があるが、右肩上がりという実感が伴わないのが現状ではないだろうか。しかしながら、私共の関係先は勢いをもって急成長していたり、事業発展計画の目標を着実に達成している。その源たるものはどこにあるのか。

ずばり、幹部から管理職の育成にあるのだ。

例えば、都内の中堅セキュリティ企業は本年20周年を迎えた。この間に本社ビルを渋谷の駅前に据え、関東一円に支社を渋谷・横浜・立川・千葉・さいたま・町田と開設していった。
そして、幹部が月に一度実績検討会議に本社へ集うが、その名称を部門長研修＆実績検討会議として、通常は午後11：30〜21：00頃までかけて、みっちりと実施している。

しかし、他社との会議と違うところは、「会議も研修である」という捉え方で、ほとんどの時間は要因と対策に時間をとっている。その時は、すさまじい質問や意見のやり取りが参加者と発表者との間で交わされる。容赦ない意見や叱咤激励が参加者から発せられるのだ。社長や私をはじめ役員は出来るだけ口を出さないようにしている。それどころか、最近社長は冒頭の訓示を述べた後、意識的に退席する機会が増えている。これも言いやすい、本音が出やすい雰囲気づくりを意識しての行動である。

しかし、ここまで来るにはそれなりの過程があった。 その過程とは、次の６つを着実に進めてきたのだ。

1. 会議も含めて幹部、管理職の育成の場だとういう認識を徹底する。
2. 会議の中に実務教育の時間を定例としてとる。
3. 年に1〜2回、外部研修へ出し、レポートの提出。そして、会議で報告させ、新たな意見・アイデア・ノウハウ・システムを提言させ、導入を検討する。
4. 通常メンバー以外に育成対象である管理職クラスを３ヶ月間を目安に、１〜2人を会議に参加させる。
5. 議事録専任者を置き、社長はじめ関係者に３日後には配布し、決議事項の進捗状況の確認をする。
6. 会社は教育、人づくりの場として各拠点に教育センターを設置し、本社が中心となり、年度教育計画を立て、実施し、資格の取得や採点、実績などできちんと人事評価する。

以上のことを幹部中心に徹底してきたのだ。これらを月に１度のこの会議で丁丁発止確認、意見交換、検討しているのだ。その結果、新たな管理職が生まれ、幹部に育ち、役員へとそれぞれの人材が本来の「人財」へと育成されている。 時間に余裕がない、経費に余裕がない、人に余裕がない、では会社の発展と維持すら難しい。まず、経営者のあなたがその気にならずして、幹部や管理職が本気になるはずがない。

企業は人を育てる器であり、人の成長と共に事業と会社は成長するのである。それを肝に銘じた時、人が変わり・人が成長し・職場が活性化し・会社が変わる。そこに数字の上昇気運が出て、目標達成に向かう。 まず、自分がその発想と行動に一歩踏み出すことである。